乐视网投资者交流会贾跃亭答股东最关心八大问题

过去一周，受供应链传闻、股价下跌以及战略反思全员信影响，导致外界对乐视及其创始人贾跃亭的解读如沸如撼。股东、投资机构如何看待这家被裹挟在舆论乱流中的上市公司？作为“创业板第一科技价值股”，乐视网接下来的发展，关乎的不只是它自身，甚至是整个创业板的走向。

11月9日上午10点，就外界关心问题，乐视网在北京总部举行了投资者交流会。据称，各路机构和中小股东早在9点钟就来到乐视大厦楼下，为他们准备的专梯也早早开通，直接将他们送上大厦17层。

交流会上，乐视创始人贾跃亭（以下简称“YT”）携上市公司旗下业务板块高管悉数亮相。就投资人关心的八大问题，他进行了长达两个小时的详细解答——

一、关于全员信战略节奏调整

股东：我们真心想在A股市场投资出来一个自己的BAT。您的这封全员信里做出的战略调整影响太大了，所以我们想知道乐视到底接下来要如何发展？

YT：关于战略，其实内部信中写的已经非常清楚。第一，我们不是进行战略调整。战略调整是方向性调整，而我们只是节奏和实现路径上要做出调整。我在信中还特别强调了乐视战略的三大变与不变：

我们的核心价值观不变、颠覆精神不变、生态战略更不会改变；我们只是调整战略实现节奏、优化经营策略以及进行组织变革。

在生态战略第二阶段，我们的目标是做深做透市场，实现生态经营现金流正向快速增长与规模化全球高价值用户的获取；从独立快速奔跑转向组织间真正化反，主动跨界创新，聚焦生态价值创造；从粗放经营转向价值挖掘和提升，快速极致高效服务高价值用户人群。

接下来，我会把更多的精力放在上市公司乐视网上。这不是说思维突然改变了，而是新的战略阶段决定我要这么做。

二、关于上市公司业务的核心竞争力

股东：贾总在内部信提出来第二战略阶段会聚焦业务、深耕市场。在乐视网的核心竞争力上，我们能有哪些期望？

YT：此前乐视网主要有三大业务：乐视视频、乐视超级电视生态以及乐视云。

关于乐视视频，大家都知道目前视频网站主要就是四家：背靠BAT的其余三家和乐视视频。乐视视频存活到现在，是因为我们做了很多不一样的事情，这和我们的生态战略、差异化竞争能力以及前瞻布局密不可分。

乐视视频在过去一年中增速有所放缓，这和行业的发展阶段和我们自身能力有关系。网络视频产业现在比拼的还是内容，所以处在一个资源驱动增长的阶段，而不是靠技术或者互联网模式去驱动。目前，行业里大家对内容的竞争已经进入到非常粗暴的、没有核心价值的阶段中了：就是靠烧钱去获得优势。

我觉得这是不能长久的。乐视视频成立12年了，12年来商业模式从来没有变过：坚持正版、内容付费以及广告。但现在，这个产业到了变革的时刻。它用过去十年时间完成了一个周期和轮回，下一个时代全球视频网站的方向到底在哪里？未来是什么样子？当下是不是变革的拐点？

我认为是，而且这种变革带来的机遇也是非常巨大的。从我们在美国的进展来看，下一个变革的方向有可能是我们在美国的模式：内容开放战略（Content Open Eco），它所取得的成就已经远远超出我们的预期。之前我们希望能够再过6-12个月把这个模式带回中国。如今客观环境要求我们提前进入生态第二阶段，OpenEco自然成为上市公司新的业务——这也是我们战略级调整之一。

也即，未来上市公司业务将从三大业务变为四大业务。在网络视频产业里，乐视视频的自制能力已经最强了。自制，采购、开发和运营头部内容，再加上内容开放所带来的优质内容，三种方法结合起来有可能会重新定义网络视频产业。我们也会努力通过商业模式创新以及技术创新，最终带动全球网络视频进入下一个时代。

云和超级电视子生态都是相对来讲比较新的子生态，已经进入到逐步爆发阶段。乐视云是世界上最大的视频云，经常去美国、印度、欧洲出差的人投资者应该感受到，全球各地的视频播放体验恐怕都远远不如乐视视频，这正是生态闭环带来的产品创新和技术创新。

超级电视绝对是智能电视市场领导者。我知道今年市场销量第一名好像说是在700-800万台左右，乐视超级电视今年的销量会在500-600万台左右。但第一名的700万台和我们的500-600台的是天壤之别，他们更多的是小屏，40寸以下，聚焦在中低端或者非互联网市场。乐视电视更多的是40寸以上的电视，在智能程度和硬件性能上和他们完全不是一个等级。智能电视领域真正有价值的不过300-400万台，第一名、第二名加起来的高价值用户不及乐视电视多，而ARPU值也是量级上的差异。

在乐视生态战略第二阶段，我们的方向没有变化，但节奏和经营上会有所调整。超级电视销量很快会超过1000万台，这意味着巨大的商业价值，光一个开机广告单日的收入就已经突破200万。而且为了用户体验，我们一直没有把开机广告这块真正商业化，譬如去做一款商业产品出来，从EUI的广告到轮播桌面、Live桌面以及App广告之类，我们之前都没有开发，但接下来我们会在确保用户体验的前提下一步一步适度商业化。

对上市公司来讲，提前一年进入到生态战略第二个阶段不是一个口号，而是一个实实在在可实现的方案。如果资金没那么紧张，没必要把战略提前，完全可以获取高价值用户或者非常优质的体验达成之后再做这一步。但现在也不见得是坏事，通过尽早商业化获取更多非硬件的收入和非硬件的价值，或许对整个生态的反推力更强。

以上就是乐视上市公司在第二阶段经营策略调整的一些核心点。最后，我再重申一下最重要的两点：

第一，Content Open Eco模式。我们之所以敢公开讲，是因为乐视生态形成了独一无二的能力，即使竞争对手快速跟随，真正能够实现的难度也是非常高的。当然乐视的理念是希望把正确的方向、正确的模式能够跟全行业共享甚至包括竞争对手。

第二，上市公司的利润将会进入到快速增长阶段，这会给投资人一个好的回报。

这两个方向将会决定上市公司明年整个经营情况。很多细节不再一一讲了，还有游戏的收入快速增长，这也需要和非上市公司企业生态化反过程中不断释放。

三、全球化战略

机构：这几年乐视全球化战略非常瞩目。我最早是在2014年8月份第一次在硅谷见到贾总，2015年10月参观了你们战略合作伙伴FF在硅谷的公司。到今年你们宣布进入印度、俄罗斯和美国，我想知道你们全球化到底怎么走？

YT：全球化战略对乐视又是一种生死冒险之旅。和以往一样，乐视每一次重大战略决策都在挑战所有人的认知。没人理解乐视为什么在这个阶段全球化，而我们全球化确实是走得太快了，但是我们无怨无悔。

我们认为，这三年乐视全球化布局对乐视下一阶段的真正的质变、蜕变会有极大的帮助。当然也带来了很大的压力。

乐视进入美国市场，是整个生态战略未来的创新原点。什么是生态？它是自创新、自进化的。但仅仅是在本土进化和创新很快会碰到天花板，但把模式放到全球市场甚至是全球市场的制高点美国的时候，你会发现进化速度会快很多，这个进化包括个人思想、思维、能力各个方面。

最近乐视派驻美国的高管非常多，他们去美国工作两三个月之后变化非常大。站在美国看中国市场，和站在中国看中国市场会得出不一样的结论。乐视要想在全球真正获得成功、为全球用户创造价值，就必须全球化。

一个具体的案例是超级电视uMax85，它在美国售价4999美金。这个价格在中国接受程度是比较低的，但在美国是接受程度最高的产品，而且整个LeRewards的抢购量远远超过预期。美国85寸电视全年销量四五千台，而在中国一千台都没有，我们乐视商城刚刚开售预约量就达到了1000台。而具有购买意向的，第一天涌进来的就有5000-6000人。

这证明美国是真正的高价值市场，美国高价值用户的获取会提高乐视自身价值、产品竞争力、品牌的竞争力。这也证明我们去美国是正确的，也证明我们是有能力去美国的。我们去美国不是是浅尝辄止，而是全生态落地，并且建立了内容开放战略。很多人认为中国公司去美国看中的是华人细分市场，而恰恰相反，我们是做的主流市场。

俄罗斯市场也是高价值市场，销售也是远超预期。美国和俄罗斯两个市场最大的好处是不用强补贴，正向现金流非常良好。印度市场是价值洼地，是代表未来的市场，成长性甚至有一天会超越中国。所以印度市场无论有多难，也会全力以赴的开拓。

全球化过程，从战略制定和自身能力准备再到行动方案，我们认为做的还是比较细致的。如果我们能在中美印全球三大市场占据非常有利的位置，那三年后再回头看乐视，恐怕和现在就不是一个维度了。

四、关于生态化反

股东：乐视模式中生态化反是最有价值的一个地方，我特别想知道从你的角度去看现在到了哪一步？什么时候达到理想中的化反？

YT：现在我们认为还是属于很初级的阶段。但即便如此，大家也看到超级电视确实比三星、夏普其他电视完全不一样，在资源不足和政策不确定下，它依然创造了很多奇迹。超级电视已经构建起非常深的护城河，一方面是产品自身拥有强大的技术优势；另一方面，是凭借独一无二的体验优势而快速规模获取高价值用户的能力。

从我们自身来看，乐视超级电视证明了生态模式与用户获取目标的双向契合。超级手机在过去一年半中没有建立起理想的用户模型，但超级汽车我们认为会完全复制一下超级电视获取用户的路径。超级手机现在虽然没有做到，但未来两年内会最终实现我们理想中的目标。

生态化反程度分为弱、中、强三个等级。要想达到强大这个等级，至少要三年时间。前两年我们用来布局，我们现在进入的生态战略第二阶段的核心目标就是要让化反达到“强”这个程度，真正能够实现正向现金流的高速增长和继续规模化获取高价值用户两个目标并重。

五、关于渠道

机构：从2008年到2016年我们先后六次对乐视网投资。作为理性人我比较关心收入，还有产品之外乐视还有什么创新？乐视未来增长还有哪些部分？

YT：乐视生态已经进入到收入快速增长的阶段，今年全生态的销售收入很快将会突破500亿。去年全生态收入在200亿左右，从我们连年实现翻倍增长情况可以看出来生态模式的价值创造力有多强。

明年大家肯定会有所担心，正向现金流作为非常重要的经营目标，到底会不会对销售产生影响？我的答案是影响会有，但是会非常小，或者几乎可以忽略不计。也就是说2017年在确保生态经营现金流正向高速增长的同时，依然要实现生态销售收入持续快速增长。

乐视接下来，在产品和生态之外要做的是组织变革。我们很快会成立乐视生态销售与服务平台，以UP2U为理念、以自有O2O平台（LeMall+LePar）为核心的全渠道、立体化、全付费生态产品的销售及服务体系。我们希望这次变革能引领零售业的二次革命。

六、关于研发

股东：乐视在技术研发上有什么进展或者在进行什么布局吗？

YT：现在正在搭建全球化的研发体系，希望能够迅速的把研发成果覆盖到手机、电视、互联网技术、AI等各个领域。

目前成就比较突出的是汽车，乐视超级汽车生来具有全球化基因。让我们非常骄傲的是，用短短的三年时间BetaCar已经出来了，很多性能和参数已经超过我的预期。可以说，我们的BetaCar在很多参数上已经超越了特斯拉。通过全球化人才资源、技术资源的整合，从理念到模式以及到各种资源获取的整合，希望用一两年的时间大家可以看到更加不一样的乐视，能够看到真正的、和所谓的顶级巨头们完全差异化，甚至是领先一个时代的生态型企业出来。

最后乐视可能会成功，可能会死在成功的路上，那么考验的是团队执行力、资金能力、组织能力等等。

七、关于资金

机构：投资人最担心的是资金问题，这也是乐视网上市以来就挥之不去的问题。到底困难有多大？还有传说有财团要收购乐视，那么资金问题如何解决？

YT：乐视的发展就是挣脱资金枷锁的历史。乐视生态进入第二阶段，是真正的万事俱备、只欠资金。

但资金不是最需要担心的，没有未来才是最应该担心的。我认为只要能不断创造别人创造不出来的核心价值，资金问题总会解决。

比较了解我的朋友写了一封信，他身边所有的董事长完全是可以吃香喝辣，过着愉快的生活。老贾为什么选择这么一条路？前天腾讯采访时，我说我是全世界最穷的上市公司董事长，我个人的资产已经全部投入到了乐视（突然股东给出掌声）。我希望在资金如此紧张的情况下，把有限的能力全部投入到公司来。在资金问题上，只要全部的团队能够齐心协力的处理这件事也不会是巨大的问题。

说到具体方案，其实只要乐视改变经营策略，想盈利轻而易举。乐视已经具备了一切盈利前提：包括从产品定义、品牌传播、营销、销售能力、真正的用户运营能力、智能终端运营能力……这些能力已经和三年前不可同日而语。

但我们之前一直想快速获取高价值用户，所以我们没有更多去进行商业化。现在第二阶段上市公司目标是全面盈利，同时要继续快速获取规模高价值用户。

上市公司2017、2018年我们认为会开始出现利润快速增长的情况，首先超级电视开始进入利润期，正如梁军经常说“超级电视已经成了，并且势头是势不可当的。”非上市公司不会采取全面盈利的模式，会停止烧钱，会真正让现金流快速的增长。我们的价值观没有根本改变，在保证生态经营现金流正向快速增长的前提下，把更多资金用于投向未来布局、用户获取。

最后，乐视从成立起就注定不会卖给任何一个财团。LeEco要么伟大，要么死亡，绝不会委身于任何一个第三方，如果委身于第三方就不是生态公司或者不是乐视了。

八、关于雷军，德隆系、以及乐视网股价

股东：现在外边很多不利传闻。譬如雷军说乐视欠供应链100多亿的，还有自媒体把乐视网比喻成德隆系。这些给上市公司的影响太不好了，请问公司会考虑起诉或者如何处理吗？

YT：我首先要对大家表示抱歉，最近股价表现不是很理想。但每一次低谷都是乐视脱胎换骨、涅槃升华的机会。

外面铺天盖地的质疑以及一些非理性的狂黑，我们其实不是很在意，乐视这么多年一直在这种环境中成长过来的。“黑”远不止是自媒体，整个事件是有推手在做，对我们来说最重要的是把事情做好，用结果一步一步证明我们的模式，才是对那些质疑，甚至是诽谤和诬陷最好的回击。

股东们也不用在意形形色色的各种言论。之前那封（全员）信虽然写的很清楚，不同的人还是会有不同的解读，真正的智者看到的是冰与火激荡之后迸发出来的极致美景。当然还有很多恶意的造谣者会把事情说得更加严重。无论如何，结果会证明一切，乐视这么多年也是一步一步的去证明模式领先和团队强大的执行力的。只是我们在舆论上及其它方面受到影响，造成现在股价短期波动，但我坚信未来会让大家看到公司更好的表现。